如何推动公司和供应商工厂的改进?一种非常常见的方法是在出现问题时要求一份CAP(纠正行动计划)。
然而,为每一期发行发行一个一刀切的CAP几乎没有意义。实际上有三个复杂的问题。让我们在这里探讨每一个和相关的行动计划。

级别1:低复杂性问题

例如,一个操作员说夹具让零件移动了一点,降低了精度,工艺工程师也同意这一点。在这种情况下,有几个想做就做S”可以是:

  1. 操作员被告知什么是好,什么是坏,以加强他们注意问题和说出问题的行为
  2. 工艺工程师负责固定夹具
  3. 有人负责检查其他装置

如何上报?可以很简单,把这些任务写在白板上,完成后划掉。

如果你要求一份正式的CAP或8D报告,你是在指定书面文件作为一种惩罚形式。一个意想不到的结果是,类似的问题在未来不会被报道。

另一个版本是"修复困扰你的问题”。
当技术人员看到磨损的电缆时,他只需要求换一条新的。当生产主管看到劣质材料和优质材料混在一起时,他会得到红色的箱子和/或添加额外的标签。

第2级:中等复杂性问题-典型的纠正行动计划

这是传统CAR/8D/DMAIC方法的最佳点。
让我们举个例子:
在组装过程中,在一个部件上发现一个缺陷,并且它存在于20%的部件上。目前还不清楚是什么原因导致了上游工序(可能是在2000英里外的供应商工厂)。
在采取任何行动之前,都需要收集和分析一些数据。找到在未来预防它的方法,以及确保这些方法继续存在,将是非常重要的。

这就是PDSA(计划-行动-研究-调整),也叫PDCA(活动)的方法。六西格玛人群,以及精益实践者,已经根据自己的喜好对其进行了调整。
建立在PDSA之上的一个非常流行的框架是8D,它已经慢慢地成为从汽车到制药等许多行业的标准方法。

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它的美妙之处在于,通常不需要一直走到第8个D,用户可以决定在第3个D停止。并非所有问题都需要全面的根本原因分析,等等。

级别3:高复杂性问题

这些问题通常涉及多个部门或公司,可能有几种解决方法。
例如,有太多的管道库存,这是由于订购过程和供应商喜欢的工作方式。要求一个团队成员制定一个纠正措施计划是非常困难的,因为这个人可能需要让工程师在他们的新设计中尝试并重新使用当前库存中的产品,让采购人员和供应商只采购所需的产品,等等。

丰田的A3问题解决方法经常针对这类情况。这在书中有很好的解释管理学会.最重要的是,慢慢来,花大量时间在其他平凡的步骤上(比如定义问题,确保各方都同意)。
其他公司通常会成立一个指导委员会和一个工作组。有时候缺少的是一种结构化的方法,这通常会导致没完没了、毫无成效的会议。

你使用纠正行动计划的经验如何?

在您的组织中,您是否需要解决这三种类型的问题?你发现什么对你有用?请在评论中告诉我们,我们也很乐意回答您的任何问题。

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